1.单一自主品牌全球化的海尔模式
海尔集团最初开拓国际市场时釆取3个1/3战略，即1/3国内生产国内销售、1/3国内 生产海外销售、1/3海外生产海外销售。自1990年开始，海尔瞄准发达国家市场，经过十 余年的不懈努力，2000年在美国南卡罗来纳州建成的海尔工业园正式投产，并将设计中 心落户洛杉矶，营销中心落户纽约，继而在当地融资、融智和融文化，形成了设计、生 产、销售三位一体的本土化经营模式。
目前，海尔集团在全球建立了 10个研发中心，21个工业园，66个营销中心，海尔品牌 的各类家电产品在全球160多个国家和地区销售。在全球性的经营平台上，海尔根据世界各 地的消费习惯和风格，有针对性地设计满足当地消费者需求的产品，为实现“全球定制” 提供可能。海尔品牌国际化历程已经从早期的品牌随产品向国际市场输出的初级阶段发展 到直接进行海外投资从而在海外实现本土化设计、本土化制造、本土化营销的中级阶段。
2.通过购并国际知名品牌强化本民族品牌的联想模式
2004年，联想用12.5亿美元收购IBM全部个人电脑业务，购并后的新联想可以充分 利用IBM先进的技术支持、管理资源和经验、销售队伍、遍及全球160个国家和地区的庞 大分销网络及客户资源。更重要的是，此次并购使联想品牌的国际声誉提高。从国内品牌 “升级”为全球品牌，其象征意义已超过了实际的利润所得，此次并购的品牌国际化传播 效应不可小觑。
联想不仅通过并购行动获得了全球的知名度，而且通过品牌国际化营销规划及一系列 实际行动获得了全球消费者的认可和赞美。首先，联想更新了品牌标识，以寓意创新的 “Lenovo”替代原有的英文标识“Legend”，并在100多个国家进行了商标注册。其次，联 想与奥委会签约成为2008年奥运会的赞助商，并且利用都灵冬奥会的契机实施了联想品 牌的单飞计划。冬奥会期间，在都灵街头，“Lenovo”的字样分外显眼。几经努力，截至 2017年第一季度，联想仍超惠普和戴尔，以19.9%的全球市场占有率位居全球个人电脑出 货量厂商之首。
综上所述，联想通过购并IBM个人电脑业务，在全球范围内力推联想品牌，实现了 联想品牌国际化的蓝图。
3.“独自行走”与“结伴行走”，以多品牌进入国际市场的TCL模式
所谓“独自行走”，喻指在国际化过程中实施独立的品牌策略；所谓的“结伴行走”, 喻指以合作的方式与其他企业一起进行国际市场的开发和经营。
在新兴市场上，TCL坚持“独自行走”的品牌国际化策略，推广TCL自有品牌。新 兴市场覆盖了东南亚、南亚、俄罗斯及东欧、中东、非洲、大洋洲、墨西哥及拉丁美洲等 市场。TCL首先进军越南，于1999年成立越南分公司，一年半后即开始实现盈利。到 2005年年底，海外运营机构增设到20个，基本完成了在新兴市场的战略布局。在越南、 新加坡、菲律宾、印度尼西亚等多个国家，TCL的市场占有率稳居前三名，成为当地最 有影响力的中国彩电品牌。经过多年积累，TCL在新兴市场实现了本土化管理：产品的 本土化制造、日趋成熟的销售网络和客户资源、稳定的供应链资源。
在发达国家市场上，TCL坚持“结伴行走”的品牌国际化策略。2002年，TCL完成 了对德国老牌家电企业施耐德的收购，成为在当地的第一家中国企业。随后，TCL在美 国收购了 C.O-VIDEOo 2004年，TCL收购了法国汤姆逊公司彩电业务，在成立的新公司 TTE中，TCL控股67%,汤姆逊公司持股33%。依据双方的合作协议，TCL、 THOMSON及汤姆逊公司的子品牌RCA归新公司所有，THOMSON在欧洲市场占有8% 的份额，而RCA在美国市场的占有率也达到了 12%o此次并购之后，其销售的彩电在北 美以“RCA”品牌为主，而在欧洲则以“THOMSON”品牌为主，这两个品牌在欧美市 场都被评为A级品牌。
由此可见，TCL品牌国际化的发展轨迹十分清晰：在国内市场或新兴市场使用TCL 品牌，在欧美市场通过并购当地有影响力的品牌进行经营。上述策略使TCL的海外业绩 表现岀色，2015年TCL全年收入超过千亿元，其中海外收入占比接近50%。
